微軟Azure雲端服務年成長超過26% 關鍵人物是他「主導投資OpenAI」

納德拉上任後沒有急著改革組織架構或砍掉不合時宜的產品線，而是反省自己的初心，並將這份反省寫成《刷新未來》（Hit Refresh）一書。他說：「這不是重新啟動（reboot），而是更新（refresh），重點在保留過去的基礎，但加入一種嶄新的心態與方向。」

他主張，企業若要持續創新，必須在技術之外，重建文化；領導者若要帶領轉型，必須以同理心重新連結人的情感與動機，由科技創新的初衷再出發。

而在AI風潮來臨之際，納德拉並未像其他科技巨頭僅將AI當作新產品，而是當成賦能整個生態圈的基礎設施。他主導投資OpenAI，並將其技術整合進微軟既有平台：Copilot AI不只嵌入Office套件，幫助使用者寫信、編表、開會，也被部署於Visual Studio中協助程式開發，甚至在Dynamics 365中預測業務流程與顧客需求。

這一切看似技術升級，實則是價值共享架構的再設計。在納德拉的規劃下，微軟的每一個平台都不再是「終點產品」，而是「共創舞台」：

• Windows 不只是作業系統，而是裝置與服務的底層治理架構。

• Office 365不只是文書工具，而是第三方應用整合的主平台。

• Azure提供雲端運算與AI能力，但也開放所有語言與框架，讓開發者不需被綁死於微軟技術棧。

• GitHub串聯開源社群與企業，形成「開放＋商業化」的橋樑。

• LinkedIn 則不只是社交網站，而是工作者、企業與教育機構共同連結的知識與職涯網絡。

這些平台互相交織、互為依附，也共同創造規模化效益與難以取代的網絡外部性。2023年，Azure雲端服務年成長超過26%，貢獻逾660億美元營收；Office 365擁有超過3億訂閱用戶，商業用戶訂閱年增15%；而整體自由現金流超過700億美元，連續七年穩健成長。

這些數據的背後，是一個生態圈治理者的格局與選擇：將利益共享、將風險吸納、將平台打造成讓他人成功的系統。納德拉不是要別人服從微軟的技術，而是要讓夥伴願意選擇微軟的空間。

當許多平台型企業還在設計「如何收費」的機制時，微軟反其道而行，推出85%的開發者分潤政策，讓創作者能在Microsoft Store上留下最大的價值；當許多雲端服務要求客戶鎖定技術棧，微軟則強調「多雲部署與開源兼容」，讓企業能夠在異質環境中自由選擇。

這些策略背後，都是一種願意理解對方立場、降低依賴焦慮的體貼。也因此，微軟得以在最複雜的地緣政治與產業競爭環境中，成為少數能同時與蘋果合作、與Google共存、與Meta及Amazon競合，卻仍維持高度信任的「生態節點」。

（本文出自《王道經營會計學》作者：施振榮、劉順仁)