行李轉運頻延誤航班大誤點 知名廉航燒掉93億黯然收場…母公司遭惡意併購

1993年，曾是全美第五大、全球第六大的美國大陸航空（Continental Airlines）推出新的平價品牌―大陸廉航（Continental Lite）。他們在盛大的宣傳中開業，目標是與西南航空（Southwest Airlines）等非常成功的低成本對手競爭。

大陸廉航擁有許多優勢，包括了規模龐大且資金雄厚的母公司、某些航班的票價是業內最便宜的、密集班次堪比其他廉航、允許轉機乘客的行李直接掛到下一站，並提供事先劃位服務。

這次大失敗是母公司大陸航空遭到達美航空（Delta Airlines）和西北航空（Northwest Airlines）惡意併購的元兇之一，最後西北航空達成交易，允許大陸航空保留品牌，但所有權力轉移到西北航空董事會。

這家前途無量的新航空公司擁有眾多優勢，為什麼沒有成功？麥克．波特在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表一篇名為〈策略是什麼？〉（What Is Strategy?）的文章，或許可以稱之為該刊物創刊以來最著名的論述。

他將失敗歸咎於缺乏策略性聚焦，面對激烈競爭，大陸航空陷入兩難局面，既要提供全方位服務，又要降低成本。

全方位服務必須仰賴旅行社，但低成本考量無法負擔旅行社的費用，因此公司削減所有航班的代理佣金。

而低成本也導致它無法負擔常客享有的福利，所有會員福利都被迫減少。此外，由於行李轉運問題，航班在吞吐量大的機場經常延誤，而其他廉航根本沒有這項服務，無需擔心這個問題。

結果是惹得代理商惱火，顧客失望，航班頻頻誤點。波特將大陸廉航的做法描述為「雙腳跨坐在策略定位上」。

它之所以失敗，因為對太多事說「好」，由於做不到策略性聚焦，大陸航空付出了高昂的代價。

（本文出自《終結低效苦勞的不瞎忙》作者：托尼．克拉比 譯者：蔡心語)