電話龍頭公司被民眾欠繳呆帳42.7億拿用戶沒輒 祭「4大加總加權」反擊

美國早期近乎壟斷市場的電話龍頭貝爾電話公司（Bell Telephone Company），在1980年代曾經有電話費欠繳的呆帳問題。

最簡單的解決方式，就是要求電話用戶繳交保證金。但是不幸的是，州政府的法律禁止這麼做。如果貝爾電話公司要要求個人繳交保證金，那麼公司的管理階層就得提出充分的理由。

當然，該公司對於每名客戶的資料所知非常有限，但是的確掌握到一些關鍵因素，可以用來判別究竟哪些人會繳電話費，哪些人不會。於是，貝爾電話公司的管理階層發展出一項簡單的決策法則，來預測誰在未來需要繳交保證金。

在他們進行研究的那段期間，貝爾電話公司每年大約有一千二百萬新增的家用電話用戶。他們估計，這項新的決策規則，每年大約可以使呆帳減少1億3,700萬美元（約新台幣42.7億元）。

現在這些變數都經過某種加權的計算，但即使現在，也很少需要超過幾個變數。變數可以透過觀察的人工判斷來確認，就像前面婚姻幸福的例子；也可以透過統計分析的方式來辨別，就像貝爾公司的做法。

在信用決策方面，典型的決策因素包括：住在現在這個地址多久了、這間住所是租的還是買的、從事現職多久了、全家人的所得總額是多少。

電話申請人在這幾個項目上會得到不同的分數。例如：在現在這個地址住得愈久，得到的分數就愈高。這些分數會被加總和加權，進而決定個人的信用程度。

我們從這裡學到的是，重複性決策很簡單。先確認對的變數（通常只需要幾個變數就夠了），然後採取一個簡單的決策規則─這就是思明克決策法！雖然它是我們創造出來的詞彙，但卻是具有實用價值的概念。

思明克決策法就是接受錯誤，以減少錯誤。這是控制悖論的終極案例，既然知道不可能預測得十全十美，就別白費力氣了。反而是找出幾個最重要的預測變數，然後坦然接受偶而的判斷失誤，你會發現這樣做會帶來更多正確的決策。

這有點像打棒球或打板球，你不可能期待每一次揮棒都能得分，但是你的策略應該是想辦法提升個人的平均打擊率。

但是，也有許多人拒絕接受這個建議。主要有三個理由。第一，他們不理解為什麼要這麼做的理由。懷疑思明克決策法的人認為，人類有能力考慮比幾個簡單變數更多且更複雜的資訊，同時也有能力處理不尋常的案例。

他們說得沒錯。問題是，他們也低估了人類思考方式的歧異性，並且忽略了人類的推論也常出錯的事實。同一個人在不同時間遇到完全相同的事時，很可能做出截然不同的決定，有可能是疲勞，或是心境不同。我們還必須將認知偏誤納入考慮，例如過度自信或錯誤認知等。

（本文出自《駕馭機運的長贏思維》作者：史畢羅斯．馬克里達奇, 羅賓．霍格思, 阿尼爾．加巴 譯者：吳鄭重)