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彼得杜拉克教你自我管理:你的價值觀是什麼

圖為「現代管理學之父」彼得.杜拉克。法新社
圖為「現代管理學之父」彼得.杜拉克。法新社

為了管理自我,你最後還得問:我的價值觀是什麼?這並不是道德問題,因為關於道德,人人都適用同樣的準則,而且檢驗方法很簡單,我稱為「鏡子檢驗」。

20世紀初,各個強權國家中最受尊重的外交官,非德國駐英大使莫屬。他足堪大任,如果沒當上德國總理,至少也會成為外交部長。可是,他突然在1906年辭職,不願意主持外交使節團為英王愛德華七世(Edward VII)所辦的宴會。這位國王是有名的好色之徒,而且明白表示希望宴會照他喜歡的方式舉行。據說這位德國大使說:「我可不希望早上刮鬍子時,在鏡子裡看到一個皮條客。」

這就是「鏡子檢驗」。道德要求你自問:我希望早上在鏡子裡看到的自己是什麼樣的人?在某一個組織或場合裡合乎道德的行為,在其他組織裡也是合乎道德的。但道德只是價值系統的一部分,尤其只是組織價值系統的一部分。

如果組織的價值系統讓你無法接受,或者不符合你個人的價值觀,在那裡工作,勢必會讓你感到挫折而難有表現。

有位很成功的人力資源主管,在公司被另一家大公司收購後獲得晉升,負責她最擅長的工作,包括遴選人才出任要職。她深信,應該先確認內部沒有合適人選出任這些要職,才考慮向外徵才。可是公司卻認為應該以外部人才為優先,好「引進新血」。

當然,這兩種策略各有利弊,根據我的經驗,比較適當的做法是雙管齊下。不過問題是,兩者在本質上相互矛盾,不是政策上的矛盾,而是價值觀的矛盾。這兩種做法的觀點截然不同,無論就組織與員工的關係、組織對員工及其前途應負的責任,以及員工對企業最重要的貢獻是什麼,兩種觀點的看法都不一樣。經過幾年的掙扎,這位主管辭職了,金錢損失頗為可觀,但她的價值觀就是與公司格格不入。

同樣地,一家藥廠為求績效,應該持續進行小幅度改良,或是砸重金尋求高風險、但不常發現的「突破」?如何抉擇,基本上並非經濟問題,因為兩種策略最後的結果可能大同小異。這終究還是兩種價值體系的衝突,也就是這家藥廠究竟認為,應該致力協助醫師改良既有做法,或是要追求科學上的新發現。

企業應該追求短期成果或著重長期發展,同樣也是價值觀的問題。財務分析師認為,企業應該可以兩者兼顧,而成功的企業人士對此有更深刻的了解。當然,每家公司都必須有短期績效,但短期績效與長期成長之間有衝突時,各家公司會決定本身的優先順序。基本上,這並不是經濟面的分歧,而是價值觀的衝突,各企業對於企業功能與管理職責各有不同看法。

價值衝突不限於企業組織。美國有個成長很快速的教會,以新教友的人數來評量成功與否。這個教會的領導人相信,重要的是有多少新教友成為信眾,因為加入後,上帝自會照顧他們靈魂上的需求,或至少照顧到足夠多的需求。但另一個福音派教會卻重視屬靈的成長,反倒鼓勵無法融入教會屬靈生活的新教友自動離開。

當然,這不是人數的問題。乍看之下,第二個教會的成長會比較緩慢,但它留住的新教友比例高得多。換句話說,它的成長更為實在。這也不是神學問題,至少重點不在神學,而是價值觀的問題。在一次公開辯論中,有位牧師說:「除非你先進教會,否則永遠找不到天國之門。」

「不對,」另一位牧師反駁,「除非你先追尋天國之門,否則不會成為教會一員。」

組織和人一樣,也有自己的價值觀。一個人如果想在組織中有所發揮,他的價值觀必須與組織價值觀契合。兩者並不需要完全相同,但必須相當接近,可以並存。否則,個人不但會有挫折感,也無法做出貢獻。

個人長處及最能發揮所長的方式,往往能夠相輔相成,不會相互衝突。可是一個人的價值觀與長處,有時卻會彼此牴觸。你非常擅長的事,未必符合你的價值體系。在這種情況下,似乎不值得你投入一生來做那份工作(或者連投入大半生也不值得)。

《哈佛商業評論最有影響力的30篇文章》。圖/天下文化提供
《哈佛商業評論最有影響力的30篇文章》。圖/天下文化提供

容我在此提一下個人的經驗。多年前,我也面臨同樣的抉擇,必須在自己的價值觀與做得很成功的事情間取捨。

那是1930年代中期,我年紀還很輕,在倫敦從事投資銀行業,表現很好,這顯然是我擅長的工作。可是我看不出自己當資產經理人的角色有什麼貢獻可言。我體認到,「人」才是我最看重的,否則就算我終老時變成最有錢的人,還是沒有意義。當時我既沒有錢,也沒有其他工作機會,經濟大蕭條仍在持續中,但我還是辭職了,而且這是個正確的決定。換句話說,價值觀的確是、也應該是最終的檢驗標準。

(本文摘錄自《哈佛商業評論最有影響力的30篇文章》,天下文化出版,未經同意禁止轉載。)

哈佛

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