為什麼你撐不下去了？一圖檢視耗竭你個人能力的「微壓力」所引發的漣漪效應

主要洞見

●消耗我們個人能力的微壓力潛入我們已經負荷過重的每一天，使得每一天變得更長，充實感卻減少，迫使我們不斷轉換焦點，並承受其代價，導致我們工作效率降低，還會滲入我們的個人生活。耗損能力的微壓力有五個典型原因：

⭘角色和優先順序不一致

⭘同事的工作表現略有不足

⭘難以預測的權威人物

⭘溝通方式欠缺效率

⭘責任激增

⭘只發生在一、兩個瞬間的單單一種微壓力，可能會引發持續數小時乃至數天的漣漪效應，不僅會影響你，也會影響你的同事、家人和朋友。

⭘一旦了解了微壓力的來源及其損害，就可以抵擋消耗你個人能力的微壓力，而在你的日常生活中造成顯著差異。

光只是新任行銷總監安東尼發出的一封電子郵件，就使領導數個團隊的經理人麗塔陷入恐慌。這封電郵寄給了六名主管，並且層層轉寄給下屬，要求大家替即將舉行的高階主管簡報準備資料。這封郵件似乎很緊急，但是缺少細節，讓每個收件者都心生疑問。他什麼時候需要這些資料？要幻燈片還是談話要點？有共用的範本嗎？重要的是，他想要述說的故事是什麼？

……

消耗能力的微壓力

在下面幾頁我們將定義這五類消耗能力的微壓力，逐一探討，並且說明它們如何潛入你的日常生活。我們將會分享我們研究中的個案，關於人們如何受到這些微壓力的影響。最後，我們將會提供一些實用的建議，來幫助你抵擋這種形式的微壓力。

在麗塔的故事中，重點並不在於她處理不了行銷總監在最後一刻才提出的要求，而在於任何一個微壓力都不會單獨存在。微壓力總是會引發更多的微壓力。如果把麗塔和她同事與家人所承受的累積損害加在一起，就會看出這一個微壓力的觸角伸得很長（圖2-1）。

讓我們更仔細地來檢視一下消耗你個人能力的微壓力來源。

微壓力1：角色和優先順序不一致

大多數人都有過這種挫折感，當所屬團隊成員的優先事項略有不同，很難團結在一個共同的願景之下，或是很難有效率地完成需要整合的工作。隨著工作方式更加靈活，我們發現自己不僅屬於一個跨職能團隊，而是屬於好幾個，於是效率低下的問題倍增。我們訪談過的人都經歷過最常見的一個痛點，就是所屬團隊直到一項專案的晚期才意識到這個優先順序不一致的問題，或是才設法加以解決。沒有人會故意製造出這種誤解，大家開完會時都假定每個人都很清楚該做什麼。但是我們在研究中聽過幾百個故事，述說最後令人傷透腦筋的專案，有些甚至耽誤或阻礙了當事人的職業生涯，而問題的根源就在於沒有及早解決小小的不一致。

發生不一致的情況是可以預見的，通常是當大家只從自己的角度去解決一個問題或完成一件任務，而沒有先弄清楚自己的工作該如何配合大局。以下是優先順序不一致的三種常見情況：

●目標不同：這種不一致往往是由於團隊成員在職能上的優先順序不同而產生。比如說，你所屬的團隊係由行銷人員、IT人員和產品開發人員所組成。雖然你們全都同意推出產品的最後期限，但是在期限之前的這六週裡，視你們的工作績效如何受到衡量和獎勵而定，你們的目標可能會大相逕庭。每個目標對於推出產品都非常重要，可是你們看待交付成果的觀點略有不同。理論上，在一件專案中，團隊負責人和來自其他部門的同事要交付的成果是相同的，可是他們每個人可能都決心要展示自己特有的政治實力，而把團隊推往不同的方向，使每個人都無所適從。

●價值觀不同：獨特的專業技能、責任或喜好會使人認為自己工作的某些面向最為重要。這並不在於工作被評估與獎勵的方式，而更在於人們覺得工作本來就應該怎麼做才對。某個人可能會優先考慮技術的優越，花了太多時間來製作模型和解決工程學問題，卻忽略了能吸引顧客的優雅設計。另一個人則可能重視顧客的回饋意見，力求滿足顧客需要，而非追求工程學技術上最有效的解決辦法。這種不一致可能導致各方在進行例行專案會議時都感到挫折。

●要求不明確：專案管理不善使得本意良好的組員不太清楚要交付的成果，而這種不明確會引發微壓力。如果缺少明確的方向，組員就會自行填補空白，往往會追求錯誤的目標或是把時間浪費在其他人認為沒必要的工作上。這種缺乏焦點的做法會引發額外的微壓力，由於大家需要私下討論並且重新調整工作流程，來把事情弄清楚。

有幾種快速的方法可以檢查這種不一致的情況是否存在。試著詢問組員，某件專案怎麼樣算是成功。如果每個人的答案都略有不同，你可能就看見了微壓力的來源。或是，如果你注意到會議經常開得很久，最後卻仍然感覺沒有什麼成果，你們的看法就可能並不一致。（一個明顯的徵兆是大家都急著趕赴下一場會議，而沒有留下時間來快速總結或回顧剛才達成的共識。）或是當你發現你對團隊的集體成果並不感到自豪，那麼這個專案就可能是每個人都自認為在做正確的事，可是沒有人方向一致，而這就反映在成果上。

當然，這種不協調會產生連鎖反應。以馬克為例，他任職於一家商業服務機構，最近剛晉升為營運經理，而他不明白自己收到的負面回饋意見何以愈來愈多。

……

後來發現，對於該如何解決一個問題，他底下三個小組長的看法都略有不同。品質小組認為解決問題意味著找出根本原因，工程小組認為解決問題意味著技術解決方案，而產品管理小組則認為是最終向顧客提出解決辦法。至於客戶則是希望這三種解決辦法同時發生。由於缺少共同的成功模式，小組與小組之間的交接往往笨拙、欠缺效率而且時機不當。而馬克意識到他也從未向任何一組闡明他本身的期望，任由各組自己去推測成功的樣貌。

為了重新協調，他安排了會議，分別和自己的兩個主管開會，然後再和這兩位主管以及他屬下的整個團隊一起開會，好讓每個人都對解決辦法意味著什麼達成共識。團隊中的每個人原本都真心認為自己在按照要求做事，卻沒有意識到自己狹隘的視角可能會給團隊整體造成問題。那場會議讓每個人都茅塞頓開，包括馬克的兩位新主管。結果是馬克的團隊訂出了被視為優先事項的單單一組期望，得到更多資源，可雇用更多人員來處理這些優先事項，並且替那些被認為超出工作範圍的問題訂出向上通報的管道。以這種方式工作了幾個月之後，馬克重拾了信心，也恢復了他身為一名優秀專案經理的名聲。

※本文為皇冠文化出版的《微壓力》，未經同意請勿轉載。